最近常听有人说，人力资源部的咨询活动做得热火朝天的。的确如此，绩效管理项目进入自主推行阶段，各项目公司、各区域的推广工作进行得如火如荼；与此同时，四月份，我们又启动了与华信惠悦的二期合作项目，致力于完善我们的人力资源管控模式和薪酬福利体制，并为前一期绩效管理体系建立起相挂钩的激励机制，这些将为整个绩效管理体系的推行补充弹药。然而也听到担忧的声音：“会不会虎头蛇尾……”
      担忧证明我们还在思考。在做完地产事业部项目公司的推广之后，我们做了一份关于绩效管理推广实施方面的反馈调查，其中有一位同事在意见和建议一栏中写道，“怎样才能保证绩效管理部不会变成形式化？”相信这也是很多香江的同事们的心中的疑问。
      绩效管理是香江集团管理体制的一次改革。在激烈的市场竞争中，我们听到改革的呼声不断，成功者脱颖而出，失败者成为刷新页面后的历史。而成败的区别在哪里？有人总结说，“策略可以模仿，流程可以学习，根本的区别在于执行”。事实上，香江集团的绩效管理要不变成形式主义的一句空话，根本的出路也正是在于执行。
绩效管理的愿景
      执行之前先要解决的是信念的问题。你认为绩效管理的作用在哪里？你相信他会起作用吗？如果对改革缺乏认同，那么执行也无从谈起。我们可以看一看以下企业绩效管理改革后的成果：
      万科“在实施绩效管理后，能够展现全项目动态明细表，实时反映并监控动态成本，大大提高了企业在控制成本方面的作为。
      重庆川仪九厂，“凭借一套完整的绩效管理系统，我开始充分地授权，大胆任用年轻人，很多事都放手让他们去做，因为我有很好的系统来监控整个执行的进程，随时随地查到每个人的工作情况，要是有问题，我可以随时调整。”
      沈阳红梅集团“利用绩效管理系统建立起一系列数学模型辅助决策，比如成本利润预测模型，当年就降低成本3900万元。”
      以上企业的改革经验证明，绩效管理的有效实施能够为企业解决财务、授权、奖惩以及企业文化等方面的问题。对于香江而言，我们实施绩效管理要达到的目的是“建立起以绩效为导向的企业文化，促使企业战略的实现，将组织目标和个人目标挂钩，为优秀员工的绩效表现提供展示的舞台”。到目前为止，绩效管理的引入在厘清企业发展战略方面的作用已经凸现出来，香江集团、地产事业部、金海马集团都明确了3年的发展战略，这无疑为企业的发展竖起了导航的灯塔。在灯塔的指引下，愿意乘风破浪的航船一定能抵达胜利的彼岸。
绩效管理重在执行
      如果把我们实施绩效管理比作航船，那么每一位香江的员工都是保证航船顺利行驶的水手。由于分工不同，也许有人掌舵，有人扬帆，有人观测，但无论你是谁，你做的是什么，你都是保证航船行驶的不可或缺的一分子。绩效管理不是某一个人的事，不是某一个部门的事，作为一次管理的改革，它需要我们每一个香江人的支持与配合。
      整个绩效管理的过程是由四个环节的循环运转构成的，分别是：绩效指标和目标的设定分解、绩效的监控和指导、绩效考核、绩效结果的应用。我们说绩效管理强调的是通过提升管理来落实战略，实现企业的发展目标，“大河有水小河满”，只有企业实现发展才能有效保证员工的发展和个人目标的实现。因此在整个四个环节中，绩效指标和目标的设定分解，以及绩效的监控和指导过程就显得尤为重要。当然并不是说绩效考核和绩效结果运用我们不重视或者不需要，我们应该明确的是没有经讨论确定明确指标的考核会丧失其公平性和本身的意义，没有具体行动落实的绩效考核也只会流于形式。
      一、绩效指标和目标设定分解中的执行
      指标和目标设定分解的过程也是一个企业战略取得认同的过程。我们通过引入绩效管理的三种工具，OGSM、BSC、工作主计划将香江集团的目标和战略分解至二级公司，各二级公司又将目标和战略分解至下属的项目公司或区域，以此类推，直至将香江的目标和战略分解至每个部门的员工。在这个过程中，企业的目标和战略被清晰的告知了各个层级，并要求各个层级严格落实。在这个环节中，需要严格执行的地方在于每一层级的业务单位，在设定绩效指标和目标是必须保证紧紧围绕整个公司的目标和战略进行，保证整个公司战略从上到下环环相扣。这是执行的一方面，另一方面是，必须明确每一层级绩效指标和目标都不是一个人可以完成的，整个绩效的完成有赖于团队的协作努力，因此设定本业务单位的绩效指标和目标时，必须组织讨论：设定公司目标时与各部门讨论；设定部门目标时与员工讨论。意见和建议的充分表达，这是保证企业战略认同感的关键，同时这也能为接下来目标落实打下良好的群众基础。
      二、绩效监控和指导中的执行
      在这个环节中的执行包含两层含义：从表面上我们看到“监控和指导”，这是一个方面的执行；而相对的，“被监控和被指导”者的执行其实是这个环节隐含的另一方面。
      “被监控和被指导”者实际上是绩效完成的基础元素，是保证绩效管理价值实现的关键。根据层级的不同，小到员工，大到公司都是香江集团整体绩效完成的基础元素之一。部门的绩效指标和目标的完成，是由部门内的每一位员工具体操作执行的，香江集团绩效指标和目标的实现则是由各二级公司共同支撑实现的。所以从这一个点来说，也更加突出了绩效管理与每一位员工都是直接相关联的。
      “监控和指导”其实是为了保证基础元素作用的充分发挥所需做的执行，其作用在于帮助已经设定的绩效指标和目标更好的完成。监控简单的说就是“看”，看工作是否在正确的方向上，应该完成的是否完成。不在正确的方向上就拉一拉，该完成的没完成就催一催，这就是指导了。在绩效管理中，每一位管理者都需要承担指导其下属的责任。这既是管理本身的要求，同时也是我们所强调的团队绩效高于个人绩效的要求，我们要看到的是整个团队绩效的提升，而非仅仅某一个个人。那么，作为管理者的您是否有“监控和指导”您的下属呢？您是否清楚地了解他们在做什么、做得怎么样呢？您是否清楚他们的工作是否需要帮助呢？您是否对他们的工作有过帮助呢？ 
有效沟通的技巧
      执行很重要，但只有有效的执行才能保证绩效管理作用的发挥。尤其在绩效的指导方面，要使绩效指标和目标能够按照顺利完成，管理者需要进行沟通并保证沟通的持续有效。我们在绩效工具中采用了行动主计划，作为业务的管理者可以通过主计划监控部门整体业务工作计划地完成情况，并对于没有完成的工作及时作出反应。在主计划的帮助下，沟通能够更加有效地进行。但这可能还不够，虽然我们通过监控获得员工绩效完成情况，以此作为依据我们可以客观的来进行评价，可以更加赢得员工的信服，但除此之外，要让自己的好心不被当作驴肝肺，或者不使您的下属对您和他的沟通产生抵触，讲究技巧也十分重要。
      一、制造友善诚恳的谈话氛围
      这是一次解决问题的谈话，重点在于您和您的下属能不能达成共识去改进工作，而并不是您发现了他的多少错误以及您对这些错的评价。要达到这个目的，您在面谈之前就应当做好充分的准备。
      您可以给自己一点时间想想，您的这个下属平时的工作总体表现是怎么样的，他的工作经验、技巧等等，确保在于它面谈之前保证你能够较全面的评价他；
      针对要解决的问题总结几条可行的建议，以便在谈话中适时提出；
      如果是临时的面谈，您有必要和您的下属约一个时间，尽管他可能不会有什么意见，但您的征询会让他感到受到尊重；
      尽量划出足够的不受干扰的时间；
      接下来，也许您可以回想一下平时您和您的下属的谈话，你们一般是在什么时间，在哪里呢？甚至你们的座位是什么样的呢？如果您稍微留意一下，您会发现您可以找到更好的方法来使你们的交流更和谐。
      二、进行面谈时的“BEST”原则
      B：Behavior description（描述行为）
      E：Express consequence（表达后果）
      S：Solicit input（征求意见）
      T：Talk about positive outcomes（着眼未来）
      在与下属进行沟通时，不要急着发表你的观点，也许你自认为很正确很有说服力的道理，根本不符合实际情况。所以把他叫进之后，先说说看你都看到了些什么，这样的后果会怎么样。人们会比较愿意接受客观地就事论事。然后请抑制你想发表自己的看法的愿望，问问你的下属在想些什么。询问能够让你获得更多的观察问题的角度，有时候甚至能够帮助你发现一些未知的问题。 同时，由于你给以了的下属足够的时间来表达他的想法，他会感觉到得到了尊重和体谅，之后你在和他谈对他的希望，他接受起来会容易得多。
      三、后期的跟踪也很重要
      结束了一次关于工作的谈话之后，双方似乎都明白了接下来该做什么，可是，过一阵子之后您也许会惊奇的发现，一切怎么还是老样子呢？这不是你们的谈话没有奏效，只是您也许忽略了就那个问题再次与其交流。每个人都希望自己的行为能够得到反馈，因此，对您的下属持续给予关注。
      您应当在每次谈话时做一个记录，哪怕简单的也好；必要时您可以约定你们下次讨论的时间；
      在适当时候询问工作的进展情况，也许因为工作繁忙您需要记住很多东西，但涉及到下属的的问题，一定要在您的记忆库中占有一席之地；
      如果您的下属做得很好，不要吝啬您的表扬；
      如果做得不好，请遵循BEST原则，继续寻求改进的计划；
      改革绩效管理不是拉拉横幅，喊喊口号而已，我们要建立起以绩效为导向的企业文化，我们要使集团上下拧成一股绳，我们要……这都需要把绩效管理扎扎实实推行和实施下去。但改革不是哪一个人或哪一个部门的事，我们都希望改革成功，但作为香江的一分子，让我们一起使绩效管理动起来！